크로스 펑셔널 팀을 이끄는 방법

2022년 10월

크로스펑셔널 팀은 위기 대응을 위해 탄생했다. 서로 다른 하위목표를 추구하는, 기능적으로 구분되는 여러 팀이 조직 전체의 특정 목표를 위해 일하는 것이다. 기술, 판매, 재무, 인사 등 다양한 팀이 함께 일하는 상황을 생각해볼 수 있다.

물론, 크로스펑셔널 팀에는 필요하다면 조직 외부 구성원도 참여할 수 있다. 가장 중요한 것은 문제의 해결이고, 팀 구성 방식은 얼마든지 유연해진다.

크로스펑셔널 팀은 이제 디지털 트랜스포메이션, 혹은 기술기업의 생존, 성장, 혁신을 위한 일반 전략으로 채택되고 있다.

경계없는 협업을 이끌어내기 위한 3가지 질문

크로스펑션은 조직내 경계 없는 협업을 의미한다. 그렇다면 경계없는 협업은 어떻게 가능한가?

무경계 협업은 다음 세 물음에 답하는 데서 출발한다.

• '파견'된 팀원을 어떻게 관리할까?
• 여러 팀의 관리자 간 R&R을 어떻게 조정할까?
• 크로스펑셔널 팀의 최종적인 결정권자를 누구로 둘까?

이에 대한 답은 각 질문에 답하는 것이 아니라, 다음 세 가지 접근을 통해 구할 수 있다.

• 핵심적이고 보편적인 문제로 설득하기
• 공정한 자원 배분
• 공통 기반 찾기

핵심적이고 보편적인 문제로 설득하기

개별 팀은 팀원의 '전출'을 싫어한다. 팀 내부의 업무가 아닌, '외부' 일을 하는 팀원도 싫어한다. 결국 팀 전체의 생산성이 낮아질 수 있기 때문이다. 결과적으로 크로스 펑셔널 팀 구성 자체가 조직내 반발을 일으킬 가능성이 있다. 이것을 어떻게 방지할까?

왜 크로스 펑셔널 팀이 필요한지에 대해, 공유된 비전과 조직 전체의 핵심적이고 보편적인 문제를 제시함으로써, 이에 대한 참여와 지지를 이끌어낼 수 있다. 즉, 크로스 펑셔널 팀을 구성하려는 리더나 구성원은 전사적 핵심 문제와 공유된 비전을 명확히 하여 이를 중심으로 참여를 설득해야 한다.

반대로, 특정 팀의 이해관계에 치우친 문제, 공유된 비전과 무관한 과업, 혹은 각 팀이 조직의 미래에 대해 동상이몽을 갖고 있다면 어떨까? 이 경우 크로스펑셔널 팀은 구성 자체가 어렵다.

공정한 자원 배분

크로스펑셔널 팀의 목표는 무엇인가? 그리고 그 목표달성을 통해 기대할 수 있는 전사적인 보상은 무엇일까? 이 부분에 대한 조사와 준비를 마친 다음, 크로스펑셔널 팀 구성을 위한 필요 자원을 계획한다.

크로스펑셔널 팀 구성에 필요한 비용과 인적 자원은 팀마다 다를 수 있다. 그리고 팀의 기여와 목표 달성으로 기대되는 보상과 그 배분이 일치하지 않을 수도 있다. 크로스펑셔널 팀의 과업이 달성된 후에, 불만이 생길 수 있다는 뜻이다.

크로스펑셔널 팀의 리더는 시종일관 이러한 불일치와 불만을 조정할 수 있는 재협상 가능성과 계획의 유연한 변경을 염두에 두어야 한다.

공통 기반 찾기

크로스펑셔널 팀의 실패와 성공은 모든 팀에 영향을 미친다.

예를 들어 한 팀이 크로스펑셔널 프로젝트의 문제를 인지하고도 보고하지 않아 프로젝트가 실패하거나 예기치 못한 문제를 겪게 된다면? 연관된 모든 팀은 피해를 입는다.

역으로, 크로스펑셔널 프로젝트를 통해 얻는 성취는 모두에게 공유될 수 있다. 조직내 여러 팀은 이를 통해 파트너십을 구축하게 된다. 그 결과 비전은 더 구체적으로, 강력히 공유된다.

따라서 전사적이면서 핵심적인 문제를 해결하기 위해 일하고, 그 성공과 실패 모두가 공통 기반을 제공한다는 인식을 구성원들이 공유하는 것이 중요하다. 이것이 가능하다면, 크로스펑셔널 프로젝트는 결과와 과정 모두에서 팀원 개인의 성장과 조직력의 관점에서 풍부한 의미를 제공한다.

접근방법의 실질적 적용

이상의 내용을 다시 세 가지 질문, 즉 팀원 관리와 R&R 그리고 의사결정의 문제에 적용해보자.

먼저 첫번째로, 팀원의 관리는 과업 보고 및 결과물의 평가와 관련이 있다. 누구에게, 무엇을 어떻게 보고하고, 과업에 대한 평가는 어떻게 할 것인가?

프로젝트 전체를 다시 세부 과업으로 나누는 마일스톤을 설정할 때, 해당 마일스톤과 관련된 실질적인 전문가는 누구인가? 즉, 핵심적이고 보편적인 문제로서 설정된 크로스펑셔널 팀 과업의 하위목표를 가장 잘 이해하는 사람은 누구인가? 그 사람을 팀에 포함시키고, 중간 관리자로 지정하는 것이 합리적이다.

두 번째로 역할과 책임의 문제다. 과업 달성을 통해 상대적으로 혜택을 보는 팀 혹은 구성원은 누구인가? 결과에 따른 보상에는 권력 관계가 개입되곤 한다. 수치화할 수 없는 실적에 대한 보상은 정치적으로 조정된다.

사람들은 암묵적으로 이러한 권력구조를 인지하고 있으며, 만약 이것이 책임의 문제와 연결된다면 상대적으로 힘을 가진 사람, 암묵적으로 더 많은 보상을 받을 것으로 여겨지는 사람이 관리책임을 맡을 때 업무 진행 속도를 높일 수 있다.

세 번째는 의사결정의 문제다. 크로스펑셔널 팀은 팀간의 정보 비대칭으로 의사결정에 필요한 공통기반 마련이 어려울 수 있다. 최종적인 의사결정은 역할과 책임이 큰 사람이 맡게 되겠지만, 이러한 구조는 충분한 정보가 제공될 경우에만 합리적이다.

크로스펑셔널 팀은 여러 팀이 참여하는 구조적인 특성상, 명시적이고 최종적인 결정권자가 아니라 해당 이슈를 잘 알면서 신뢰할 수 있는 팀 내의 잠재적인 결정권자에 의해 의사결정이 이루어질 가능성이 높다.

크로스펑셔널 팀의 의사결정 구조에 관심이 많은 매니저라면, 잠재적인 결정권자와 가장 정보가 많은 팀원이 누구인지를 늘 염두에 두고 의사결정 프로세스에서 이들의 참여를 조화시켜야 한다.

마일스톤 설정을 위한 지표

전반적인 전략의 구성을 마치더라도, 크로스펑셔널 팀은 기능장애라는 위험에 쉽게 노출된다. 기능장애란 부분적으로 혹은 전체적으로 참여한 이들이 어려움을 겪는 상황을 가리킨다.

여러 팀이 함께 참여하는 크로스펑셔널 팀의 기능장애는, 서로 다른 언어의 사용방식이나 초기 기획 과정에서의 모호하고 불완전한 합의로부터 비롯된다. 이러한 기능장애는 아래 다섯가지 지표를 명확히 함으로써 완화될 수 있다.

1. 예산
2. 일정
3. 사양
4. 목표 고객과 가치
5. 전사적 목표

이상의 내용을 크로스펑셔널 팀의 초기 마일스톤 설정 과정에서, 그리고 각 단계별 조정 과정에서 반복적으로 평가한다면 프로젝트의 진행과 성과를 한층 유연하게 다루면서, 기능장애의 위험을 낮출 수 있다.

참고자료

Chad Dyar, How to Lead Effective Cross-Functional Teams, MIT Sloan Management Review, APR 2019

Behnam Tabrizi, 75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional, Harvard Business Review, JUN 2015